Pergantian Direktur Utama Telkom dari Dian Siswarini kepada Nanang Hendarno pada 30 September 2026 bukan semata-mata pergantian figur. Ini terjadi justru ketika Telkom sedang berada di persimpangan strategis: perusahaan masih menghasilkan laba dan arus kas besar, tetapi mesin pertumbuhan lama menghadapi tekanan, sementara mesin baru—data center, cloud, B2B digital, wholesale connectivity, dan infrastruktur—belum cukup besar untuk mengimbangi ketergantungan terhadap bisnis konsumer melalui Telkomsel.
Nanang sendiri bukan orang luar. Sebelumnya ia adalah Direktur Network Telkom, CEO PT Infrastruktur Telekomunikasi Indonesia pada 2022–2025, dan memiliki pengalaman teknologi serta infrastruktur internasional.
Angka-angkanya menjelaskan persoalan tersebut. Pada 2025 Telkom membukukan pendapatan Rp146,74 triliun, EBITDA Rp72,24 triliun dan laba bersih Rp17,81 triliun. Namun Telkomsel menyumbang pendapatan sekitar Rp109,2 triliun—secara kasar sekitar tiga perempat pendapatan konsolidasian Telkom.
Bahkan 72% pendapatan TelkomGroup berasal dari segmen B2C pada 2025, sementara pendapatan B2C melalui Telkomsel turun Rp3,76 triliun menjadi Rp105,90 triliun. Jadi, menyebut Telkom “bergantung pada Telkomsel” bukan sekadar persepsi pasar; secara struktur pendapatan memang ada konsentrasi yang sangat besar.
Masalahnya, Telkomsel sendiri bukan pada mesin pertumbuhan yang tanpa batas. Jumlah pelanggan seluler turun dari 159,4 juta menjadi 156,1 juta pada akhir 2025, sedangkan ARPU tahunan turun 3,1%. Pendapatan data, internet, dan TI TelkomGroup juga turun 0,5% menjadi Rp90,04 triliun.
Penyebabnya kombinasi kompetisi, daya beli, perubahan perilaku konsumen, dan pergeseran dari voice/SMS menuju layanan OTT. Pendapatan layanan seluler legacy bahkan anjlok 29,7%. Di sisi lain, trafik data justru naik 15%. Artinya, tantangannya bukan kekurangan konsumsi digital, melainkan bagaimana mengubah ledakan trafik menjadi pertumbuhan pendapatan dan margin yang berkelanjutan.
Di sinilah problem strategis Telkom menjadi lebih rumit. Perusahaan membutuhkan investasi terus-menerus untuk jaringan, fiber, 4G/5G, kabel laut, data center dan cloud. Capex 2025 mencapai Rp24,58 triliun, dengan Rp11,75 triliun di Telkomsel.
Pada saat bersamaan, depresiasi dan amortisasi meningkat 10,3% menjadi Rp37,65 triliun. Ini adalah bisnis yang membutuhkan modal besar, tetapi tidak selalu menghasilkan pertumbuhan pendapatan sebanding. Bahkan Telkom menyatakan ingin menurunkan capex agar lebih sesuai dengan kapasitas pendanaan jangka panjang.
Tantangan kedua adalah legacy business. Voice dan SMS terus menyusut, sementara fixed broadband menghadapi kompetisi yang semakin agresif. IndiHome memang mencapai 10,3 juta pelanggan B2C pada 2025, tetapi pendapatannya justru turun menjadi Rp26,12 triliun dari Rp26,26 triliun.
ARPU tertekan karena konsumen berpindah dari paket triple-play ke internet-only. Konvergensi mobile-fixed melalui Telkomsel adalah jawaban logis, tetapi sekaligus memperlihatkan paradoks: untuk memperkuat bisnis fixed broadband, Telkom semakin membutuhkan Telkomsel.
Tantangan ketiga adalah monetisasi aset Telkom yang sangat besar. Telkom memiliki jaringan fiber, kabel laut, menara, data center dan berbagai aset digital, tetapi skala aset tidak otomatis berarti produktivitas aset tinggi. Karena itu spin-off wholesale fiber connectivity ke InfraNexia menjadi sangat penting. Per 30 September 2026, lebih dari 90% aset infrastruktur jaringan Telkom dipindahkan ke InfraNexia, dengan sekitar 112.000 km fiber optic dan 26.000 km kabel laut domestik. Tujuannya jelas: mengubah infrastruktur yang selama ini terutama mendukung bisnis internal menjadi platform wholesale yang bisa menjual kapasitas kepada lebih banyak pemain eksternal.
Tantangan keempat adalah menciptakan mesin pertumbuhan baru yang skalanya benar-benar material. Data center menunjukkan prospek yang menjanjikan: pendapatan NeutraDC pada semester I 2026 mencapai Rp 867 miliar, tumbuh 11%, dengan kapasitas efektif 49,9 MW dan okupansi HDC Cikarang 96%.
Tetapi dibandingkan pendapatan TelkomGroup, bisnis ini masih relatif kecil. B2B ICT juga mulai tumbuh, sementara Telkom menyiapkan pengambilalihan 100% Digiserve untuk memperkuat kapabilitas solusi enterprise. Tantangannya adalah membawa bisnis-bisnis tersebut dari sekadar “growth story” menjadi kontributor laba yang mampu mengubah struktur pendapatan Telkom.
Pergantian ke Nanang menarik karena latar belakangnya justru sangat terkait dengan infrastruktur. Ini bisa menjadi keunggulan jika agenda utama Telkom adalah membangun ulang produktivitas aset, mempercepat InfraNexia, memperkuat wholesale, mengembangkan data center, serta mengintegrasikan network dengan AI, cloud dan enterprise solutions.
Tetapi ada risiko yang tidak boleh diabaikan. Telkom tidak membutuhkan sekadar CEO yang memahami jaringan; Telkom membutuhkan CEO yang mampu mengubah perusahaan dari operator infrastruktur menjadi strategic holding yang mampu menghasilkan return dari berbagai platform bisnis.
Karena itu solusi Telkom bukan menjauh dari Telkomsel. Justru Telkomsel harus diposisikan sebagai cash engine sekaligus customer platform, bukan sebagai satu-satunya mesin pertumbuhan.
Telkom perlu mengoptimalkan FMC, meningkatkan monetisasi pelanggan, tetapi secara paralel memperbesar kontribusi B2B ICT, data center, cloud, cybersecurity, AI, wholesale dan international connectivity. InfraNexia harus benar-benar menjadi neutral carrier yang menghasilkan pelanggan eksternal, bukan hanya tempat memindahkan aset.
Ada satu faktor lain yang sering luput yakni tekanan pemegang saham untuk menghasilkan dividen sekaligus membiayai transformasi. Untuk tahun buku 2025, Telkom membagikan dividen sekitar Rp21,9 triliun. Model seperti ini menuntut disiplin alokasi modal yang sangat tinggi: setiap rupiah yang ditanamkan ke data center, fiber, cloud atau akuisisi harus mampu menjelaskan kapan dan bagaimana menghasilkan return.
Masa depan Telkom, dengan demikian, tidak terutama ditentukan oleh siapa yang menjadi Dirut. Ukurannya adalah apakah Nanang mampu mengubah struktur ekonomi Telkom. Jika lima tahun mendatang Telkom masih memperoleh mayoritas pertumbuhan dari Telkomsel, maka transformasi sebenarnya belum selesai.
Sebaliknya, bila Telkomsel tetap kuat tetapi pertumbuhan incremental semakin datang dari infrastruktur wholesale, data center, cloud, enterprise dan solusi digital, ketergantungan itu berubah menjadi sinergi.(*)
BACA JUGA: Nanang Hendarno Gantikan Dian Siswarini Jadi Dirut Telkom
